Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument: Motivation und Personalentwicklung stärken
Viele Arbeitnehmer haben Studien zufolge innerlich gekündigt und stehen kurz vor der Abwanderung? Wie können Unternehmen hier gegensteuern?
Kathrin Schütte: Anerkennung für das eigene Handeln und Tun ist ein grundlegendes Bedürfnis des Menschen. Am Arbeitsplatz ist das nicht anders als im privaten Bereich. Es demotiviert Mitarbeitende, wenn sie den Eindruck haben, dass die Führungskräfte sich nicht wirklich für ihre Arbeit interessieren oder dass sie nur dann zu Gesprächen eingeladen werden, wenn die Leistung einmal nicht stimmt.
Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist daher, mit den Mitarbeitenden in regelmäßigem Kontakt zu stehen und Gespräche zu führen, die Raum für gegenseitiges Feedback bieten.
Ein weiterer zentraler Motivator ist es, den Mitarbeitenden zu verdeutlichen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten.
Kathrin Schütte ist Trainerin, Beraterin und Coach mit langjähriger Erfahrung als Personalmanagerin und Ausbildungsleiterin. Seit 2005 berät die Diplom-Kauffrau mit ihrer Firma Schütte | pmt PersonalManagement & Training kleine mittelständische Unternehmen in Fragen der Personalentwicklung und -gewinnung. Zudem gibt sie Seminare zu Mitarbeiterführung, Kommunikation, Personalauswahl, Umgang mit Auszubildenden, Zeit- und Selbstmanagement.
Wie viele Unternehmen in Deutschland führen Ihrer Schätzung nach regelmäßig oder zumindest sporadisch Mitarbeitergespräche durch? Inwieweit unterscheidet sich die Herangehensweise von größeren und kleineren Firmen?
Schütte: Über alle Unternehmen betrachtet sind es schätzungsweise 50 Prozent der Betriebe. Kleinere Firmen führen Mitarbeitergespräche eher unstrukturiert durch, wobei jede Führungskraft ihren eigenen Stil hat. In großen Unternehmen gibt es dagegen häufig einen definierten Prozess und einen Gesprächsleitfaden. Zudem werden die Führungskräfte intensiver in der Gesprächsführung geschult. Die Vereinbarung und Überprüfung von gehaltsrelevanten Zielen ist hier oft Bestandteil des jährlichen Mitarbeitergesprächs.
Wie können Führungskräfte die Rahmenbedingungen für ein effektives Mitarbeitergespräch schaffen? Und wie gelingt ein guter Einstieg?
Schütte: Beide Seiten sollten sich zunächst gut vorbereiten. Als Grundlage dient ein Leitfaden mit Fragen und einem Beurteilungsbogen. Es ist daher wichtig, einen Termin mit ausreichendem Vorlauf zu vereinbaren. Das Gespräch sollte ungestört stattfinden und genügend Zeit bieten, etwa 60 bis 90 Minuten.
Ein häufiger Fehler ist es, sofort in das Thema einzusteigen. Besser ist es, die Teilnehmenden zu Beginn dort abzuholen, wo sie sich gerade befinden. Beschäftigt eine Person gerade ein Problem, wird sie kaum offen für das Gespräch sein. Daher gilt es, zunächst die richtige Atmosphäre zu schaffen und mit der ersten Frage den Gemütszustand der Person zu erkunden und ihrem Befinden Raum zu geben.
Wie kann das aussehen? Fragen Sie beispielsweise: „Wie geht es Ihnen gerade, und was beschäftigt Sie derzeit?“ Je nach Antwort ist zu entscheiden, ob das Gespräch wie geplant fortgeführt werden kann oder zunächst das Anliegen der Person bearbeitet werden sollte.
Wie sollte ein Mitarbeitergespräch dann idealerweise ablaufen?
Schütte: Nach der Klärung des inhaltlichen und zeitlichen Ablaufs werden die Hauptaufgaben der teilnehmenden Person besprochen: Was hat sich verändert, was ist hinzugekommen oder weggefallen?
Im nächsten Schritt blicken die Gesprächsteilnehmenden auf die vereinbarten Ziele zurück und sprechen über deren Erreichung. Eventuelle Abweichungen werden analysiert und mögliche Hilfestellungen für die Zukunft besprochen.
Im Rahmen der anschließenden Leistungsbeurteilung erfragt die Führungskraft zunächst das Selbstbild der Person und erläutert dann ihre eigene Einschätzung bzw. Wahrnehmung.
Anschließend werden neue Ziele vereinbart und Maßnahmen zur Weiterentwicklung abgestimmt. Danach sollte die Person Gelegenheit bekommen, der Führungskraft ihr Feedback zu geben.
Abschließend werden die wichtigsten Inhalte, Vereinbarungen und Ziele noch einmal zusammengefasst. Natürlich können Gespräche auch kürzer und nur zu Teilaspekten stattfinden. Hier ist es besonders wichtig, das Thema zu Beginn klar zu benennen.
In welche Fallen können Führungskräfte bei Mitarbeitergesprächen tappen?
Schütte: Zunächst ist es wichtig, dass das Gespräch von einer vertrauensvollen Atmosphäre und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Dies setzt voraus, dass alle Beteiligten mit einer positiven Einstellung in den Termin gehen und bereit sind, aufmerksam zuzuhören.
Eine der größten Hürden für Führungskräfte besteht darin, kritische Verhaltensweisen der Mitarbeitenden anzusprechen oder negative Botschaften zu übermitteln. Häufig neigen Führungskräfte dazu, zu weich zu beurteilen. Ein weiterer häufiger Fehler ist, ein einzelnes negatives oder positives Ereignis auf andere Bereiche zu übertragen.
Eine weitere Falle ist es, nicht nach den Ursachen für schlechte Leistungen oder Zielverfehlungen zu fragen, um gemeinsam geeignete Maßnahmen zu entwickeln. Eine mögliche lösungsorientierte Frage könnte sein: „Wie kann ich Sie unterstützen, sodass Sie das Ziel XY im kommenden Jahr erreichen?“
Ein gravierender Fehler ist, Abmachungen nicht einzuhalten oder unzureichend auf Kritik und Anregungen der Mitarbeitenden zu reagieren bzw. diese nicht weiterzuverfolgen. In solchen Fällen fühlen sich Mitarbeitende nicht ernst genommen, resignieren und werden künftig ihre Meinung nicht mehr einbringen.
Schließlich gibt es noch die „Gehaltsfalle“, bei der das Gespräch von der Beurteilung abschweift und in eine Gehaltsverhandlung übergeht. Eine klare zeitliche Trennung dieser Themen ist daher empfehlenswert.
Mitarbeitergespräche durchzuführen und auszuwerten bedeutet für Arbeitgeber einigen Aufwand. Wie lassen sich die Prozesse – etwa mithilfe von Software – effizient gestalten?
Schütte: Der Einsatz von Software erleichtert das strukturierte Vorgehen und kann den Workflow erheblich unterstützen. Beispielsweise beginnt die Personalabteilung damit, den Startschuss für die Mitarbeitergespräche zu geben, woraufhin Führungskräfte und Mitarbeitende am Bildschirm in einem vordefinierten Leitfaden ihre Angaben machen. Das eigentliche Gespräch sollte jedoch nicht am Monitor stattfinden, sondern in entspannter Atmosphäre am Besprechungstisch mit dem gedruckten Leitfaden.
Das Zeitfenster für Vorbereitung und Durchführung der Gespräche wird von der Personalabteilung vorgegeben. Wenn diese anschließend den jeweiligen Gesprächsstatus und – nach durchgeführten Gesprächen – die Ergebnisse im System automatisch einsehen kann, ist dies eine spürbare Erleichterung für alle Beteiligten, von der Organisation über die Durchführung bis hin zur Auswertung.
Whitepaper: Mitarbeitergespräche erfolgreich organisieren
Das Dokument (PDF, 12 Seiten) informiert Personaler und Führungskräfte über Möglichkeiten, die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung von Mitarbeitergesprächen zu verbessern.
In vielen Branchen müssen sich heute die Arbeitgeber um Fachkräfte bewerben. Wie wirkt sich dieser Wandel auf das Führungsverhalten aus?
Schütte: Anerkennung, Wertschätzung und der laufende Kontakt mit den Mitarbeitenden werden immer wichtiger, um gute Fachkräfte zu halten und neue zu gewinnen. Mitarbeitende sind Botschafter des Unternehmens und gewinnen zunehmend an Bedeutung bei der Rekrutierung neuer Kolleginnen und Kollegen auf den enger werdenden Märkten.
Führungskräfte haben nicht mehr die Rolle allwissender Expertinnen und Experten, sondern sind auf die Ideen und die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden angewiesen. Führung – sei es im Alltag oder in Mitarbeitergesprächen – bedeutet daher mehr denn je, durch Kommunikation auf Augenhöhe die Rolle eines Coachs zu übernehmen.
Bildquellen: s_l - Fotolia.com, privat (Porträt)
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